Как ИТ-директору выжить при новом генеральном

[akok]

Через шесть дней после того как финансовая компания Merrill Lynch объявила о небывалых убытках в размере 8,4 млрд. долл., ее генеральный директор Стэнли О’Нил ушел в отставку. Гендиректор Citigroup Чарльз Принс покинул свой пост, после того как его фирма обнародовала свой собственный «рекорд» в 8 млрд. долл. Представители корпорации Time Warner заявили, что ее генеральный директор Дик Парсонс планирует отойти от дел в ближайший месяц.

Ким Нэш

В Time генеральным директором стал председатель правления и руководитель административной службы Джефф Бьюкса. Но ни в Merill, ни в Citigroup так и не был назначен постоянный гендиректор, а служащим остается только гадать, как будут развиваться события.

Пол Гросс, глава подразделения по работе с ИТ-директорами нью-йоркского агентства CTPartners, специализирующегося на подборе руководящего персонала, отмечает, что ИТ-проекты в крупных компаниях могут быть более автономными, чем в фирмах меньшего размера. По словам Гроса, это объясняется тем, что масштабные технологические проекты, подобно большим поездам, сложно остановить после того, как они тронулись с места: «Движение будет продолжаться до тех пор, пока новый руководитель не определит другое направление».

Винсент Милих, отвечающий за эффективность ИТ-проектов в нью-йоркской фирме управленческого консалтинга Hay Group, добавляет, что, если генеральные директора часто меняются, «возникает тревога относительно перспектив организации, и есть опасность лишиться ключевых кадров». По мнению Милиха, ИТ-директора могут использовать эту ситуацию неопределенности себе во благо. «Вы олицетворяете преемственность руководства. Организация оценит это и постарается удержать вас премиальными выплатами».

Некоторые считают, что ИТ-директорам следует уйти, когда приходит новый генеральный. «В такой момент любой достойный ИТ-директор поддерживает контакт с агентствами по подбору руководящих кадров», — утверждает Джим Ноубл, президент Общества информационного управления (Society for Information Management). Ноубл работал ИТ-директором в двух известных компаниях — Merrill Lynch и Time Warner, объявивших в ноябре 2007 года о смене генерального директора. Он также был ИТ-директором компании Altria и руководил глобальной ИТ-стратегией в General Motors.

«Есть вероятность, что новый руководитель захочет набрать свою команду», — объясняет Ноубл. Например, в июле Джим Киис покинул пост генерального директора компании 7-Eleven и перешел на аналогичную должность в Blockbuster. Два месяца спустя Кейт Морроу, работавшая ИТ-директором в 7-Eleven под руководством Кииса, последовала за ним в Blockbuster. Киис также переманил из 7-Eleven Дэвида Подеши, и тот возглавил коммерческое планирование, дистрибуцию и логистику в Blockbuster. «Джим знал: чтобы добиться успеха, нужно изменить технологии, — говорит Ноубл. — У него прекрасная команда».

Новые генеральные директора принимают кадровые решения в первые 60 дней, поэтому важно первое впечатление. Это точку зрения высказал преподаватель Гарвардской школы бизнеса Кевин Койн в журнале Harvard Business Review. Как утверждает Койн, когда появляется новый генеральный директор, «велика вероятность того, что другие руководители очутятся за дверью. Скорее всего они окажутся на более низком посту в другой компании, пойдут работать в фирму гораздо меньшего размера или вообще выйдут на пенсию».

Плачевно, не правда ли? Но и это не все. Койн изучил показатели текучести среди высшего руководства — по данным годовых отчетов для акционеров, подаваемых компаниями в Комиссию по ценным бумагам и биржевым операциям, — в тысяче крупнейших компаний США с 2002 по 2004 год. Там, где генеральный директор остался на своем посту, перемен не было — текучесть же среди других директоров составляла 16%.

Но если генеральный директор менялся, наблюдалась другая картина. Когда новый генеральный директор назначался из своих сотрудников компании, текучесть составляла 20%. Если же новый гендиректор приглашался со стороны, показатель увеличивался вдвое — до 40%.

Как правило, ИТ-директоров не причисляют к высшему руководству, потому что обычно они не входят в пятерку самых высокооплачиваемых служащих своих компаний. Тем не менее некоторые получают достаточно, чтобы считаться членами высшего руководства компаний из списка Fortune 1000. Кроме того, Койн отметил, что обнаружил тревожные тенденции среди директоров уровня чуть ниже высшего руководства.

Отсюда следует, что, когда приходит новый генеральный директор, вы должны быть готовы доказать свою ценность ему …или агентству по найму руководящих кадров. Вот несколько советов, как выжить.

• Спрашивайте, чем вы можете быть полезны. Койн побеседовал с несколькими генеральными директорами, пришедшими в крупные компании. Они сказали, что их удивило, как мало руководителей приходило к ним поинтересоваться, чем могут помочь, или выразить поддержку. «Демонстрируйте желание следовать курсу нового руководителя», — рекомендует Койн.

• Успокойте людей. «Когда возникает растерянность и неясность, над чем должен работать ИТ-департамент, ИТ-директор обязан восстановить спокойствие и поставить цель», — считает Милих. Он советует напомнить ИТ-служащим об их основных обязанностях, чтобы отвлечь их от пересудов».

• Выкажите рассудительность. Не уходите в отпуск, когда появится новый генеральный директор. Не допускайте сплетен, а тем более не сплетничайте сами. Милих добавляет, что нужно сблизиться с основными бизнес-руководителями, если вы еще этого не сделали, чтобы понять их страхи и помочь им продуктивно работать во время этой суматохи. «Четко говорите о стоящих задачах», — призывает Милих.

• С готовностью примите перемены. Как говорит Гросс, может быть, новый генеральный директор — это не так уж плохо. «Возможно, руководители будут рады увидеть, как что-то меняется, — замечает он. — Люди чувствуют, когда дела в компании не ладятся».

Kim S. Nash. How a CIO can survive a new CEO. CIO Magazine. 11/14/2007

Пусть ваши действия способствуют реализации ваших планов

СЬЮЗЕН КРЭММ

Как понять, правильное ли сообщение вы отослали? Ведь действия зачастую интерпретируются не так, как хотелось бы их инициатору. Каким образом ИТ-директору узнать, какое впечатление он произвел, и своевременно скорректировать свое поведение?

У вас есть вопросы, связанные с тонкими моментами управления?

Ознакомьтесь с вопросом читателя CIO Magazine и ответом, который дает на него Сьюзен Крэмм, занимающаяся повышением квалификации руководящего состава предприятий.

Акции ненаправленного действия призваны лучше донести смысл ваших слов и исключить воздействие факторов, не соответствующих тому впечатлению, которое вы собираетесь произвести. Все начинается с четкого изложения своих стратегических намерений и требований к поведению всех остальных. Для некоторых лидеров задача заключается в том, чтобы исключить противоречивые моменты. В других случаях речь идет о том, чтобы направлять людей силой собственного примера. Доверительное общение позволяет выявить действия, которые не способствуют достижению поставленных целей. Правильно интерпретировать поведение и скорректировать результаты без посторонней помощи весьма затруднительно. Поскольку спрашивать совета у тех, на кого вы собираетесь оказывать воздействие, нельзя (не можете же вы обратиться к ним со словами: «Как мне следует вести себя, чтобы добиться от вас того, что мне нужно?»), имеет смысл задать подобный вопрос консультанту, которому вы доверяете. Это может быть специалист кадровой службы, коллега, друг или инструктор.

— Моему ИТ-отделу требуется реорганизация. Какие действия предпринять, чтобы обосновать необходимость подобного решения?

Нужно применять тактику как логического, так и эмоционального воздействия. Логические аргументы («Почему мы делаем это?») предъявлять проще. Они могут быть изложены в ходе традиционного обсуждения и обмена мнениями о задачах, стоящих перед предприятием и его ИТ-службой, путем поиска возможных альтернативных вариантов и последствий их реализации. С эмоциями («А как насчет меня?») дело обстоит сложнее. Здесь нужно затрагивать основные факторы мотивации: соблюдение справедливости, оценку достижений и налаживание взаимоотношений. Справедливость требует воздавать каждому то, чего он заслуживает. Достижения определяют формулировку и поддержку целей и факторов мотивации. Взаимоотношения предполагают, что все ощущают себя частью одной команды. Для успешной перестройки требуется мощное непрямое воздействие: индивидуальное или групповое обсуждение причин предстоящих перемен, гарантия того, что изменения будут затрагивать все уровни, выяснение того, на каком месте люди хотели бы видеть себя при новой организации, оказание им поддержки в переводе на другое место тогда, когда это необходимо, а также постоянный контроль за всем происходящим, позволяющий слушать людей, сопереживать им и влиять на ситуацию.

Сьюзен Крэмм— основатель и президент компании Valuedance, проводящей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронному адресу [email protected].

Susan Cramm. Reader Q&A: How To Make Actions Convey Your Agenda. CIO Magazine. 11/21/2007
01.04.2008г.