Что скрывается за ценностью ИТ на самом деле

[B]В декабре некоторые ИТ-руководители уже вздыхают с облегчением — процесс формирования бюджета для них завершен. Но есть и такие, которые еще продолжают торговаться и вести борьбу.[/B]

Н.Дин Мейер

Каждый, кто помнит, насколько болезненным для него был процесс формирования бюджета, понимает, что прочность позиций ИТ-директора на переговорах определяется уровнем ценностей, которые клиент получает за свои деньги. Концепция ценностей складывается из трех компонентов: составления точного перечня услуг, предоставляемых ИТ; убежденности в том, что на эти услуги установлена справедливая цена, и оценки того вклада, который данные услуги вносят в конечный результат.

Что клиент получает за свои деньги?

Часто слабое понимание клиентом ценностей ИТ обусловлено отсутствием полного представления обо всех продуктах и услугах, которые относятся к сфере информационных технологий.

Безусловно, всем известно, что ИТ предоставляют ряд базовых услуг, к числу которых относятся настольные компьютеры, сетевые службы, проектирование, развертывание и хостинг приложений. Но это упрощенное представление. Многие клиенты не понимают, почему соответствующие услуги стоят так дорого.

Дело в том, что во многих ИТ-службах четкий перечень продуктов и услуг, поставляемых за выделенный объем финансовых средств, не определен. Как правило, в данный список входит гораздо больше наименований, чем думает клиент. А если этот перечень расписать подробно, клиенту станет понятно, почему ИТ-службе нужен именно тот бюджет, который она запрашивает.

Четкому определению стоимости ИТ-продуктов и услуг мешает и не совсем честный подход, практикуемый поставщиками услуг аутсорсинга. Они обычно предлагают 50% того, что делает персонал внутренней ИТ-службы, за 80% выделяемого ей бюджета. Таким образом, у руководства складывается обманчивое впечатление получения 20-процентной экономии. Разница же в объеме выполняемых работ будет заметна лишь в том случае, если внутренняя ИТ-служба четко распишет все предоставляемые ею продукты и услуги.

Полное представление о перечне продуктов и услуг, на которые расходуется бюджет ИТ-службы, складывается из двух составляющих.

Во-первых, ИТ-службе необходимо составить каталог продуктов и услуг. Каталог должен быть исчерпывающим и иметь такую степень детализации, которая позволяла бы клиентам принимать конкретные решения о покупке. Определения одних лишь категорий верхнего уровня, не отражающих в полной мере того, что за ними скрывается, недостаточно. К примеру, понятие «электронная почта» носит слишком расплывчатый характер. Поддержку основной учетной информации и базовых механизмов электронной почты, расширенных систем ее хранения и службы переадресации на устройства BlackBerry в полном каталоге необходимо представить в виде трех отдельных видов услуг.

Во-вторых, ИТ-службе следует точно определить, какое подмножество данного каталога должно оплачиваться за счет выделенного бюджета и в каком объеме. К примеру, стоимость базовых услуг электронной почты можно рассчитать для каждого пользователя, стоимость расширенного хранения — только для сотрудников подразделения, обслуживающего клиентов, а стоимость переадресации на устройства BlackBerry — только для руководства. Требуемый бюджет рассчитывается для каждого крупного проекта, для проведения необходимых обновлений и выполнения восстановительных работ, а также для расширения функционала. Такое деление бюджета позволяет составить точное представление о том, какие услуги предоставляются информационными технологиями, а какие нет.

Бюджет должен рассчитываться не только исходя из непосредственных затрат каждого менеджера, но и включать в себя полную стоимость решений о закупках для всех клиентов. Я называю это «бюджетом с учетом конкретных поставок».

Справедлива ли цена?

Следующий вопрос, связанный с ценностью, формулируется примерно так: «Действительно ли я заключаю выгодную для себя сделку? Насколько конкурентоспособна цена, по которой ИТ-служба поставляет свои продукты и услуги?» Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо проанализировать состояние рынка.

Простого сравнения бюджета своей внутренней ИТ-службы с аналогичными показателями других компаний на основе высокоуровневой статистики, например доли затрат на ИТ по отношению к обороту или общей стоимости, приходящейся на один настольный компьютер, здесь недостаточно. Необходимо принимать во внимание уникальную конфигурацию технологий внутри компании, а также уникальный характер потребностей бизнеса. Скажем, затраты вашей компании на ИТ могут быть выше, потому что за счет использования ИТ она рассчитывает добиться стратегических преимуществ.

Единственный способ продемонстрировать, что внутренняя ИТ-служба имеет для компании немалую ценность — провести прямое сравнение стоимости продуктов и услуг.

Самый простой, хотя и менее точный способ заключается в проведении усредненной оценки всего пакета услуг в целом. В этом случае среднеотраслевые показатели накладываются на уникальные для вашего предприятия параметры.

У такого метода есть два недостатка. Во-первых, он не позволяет отличить неэффективную ИТ-службу от высокоэффективной в условиях сложного и комплексного бизнеса. Во-вторых, полученные результаты не побуждают вас к конкретным действиям. Они не позволяют понять, расходы на какие ИТ-продукты имеет смысл сократить. Гораздо более точный и полезный способ — это проводить сравнение конкретных продуктов исходя из их стоимости за единицу. Для справедливого сравнения с рыночными показателями ИТ-служба должна рассчитать стоимость единицы каждого продукта или услуги, входящей в каталог (провести оценку «стоимости услуг» по методологии ITIL).

В эту стоимость необходимо включить все затраты, в том числе и косвенные. Выделение одной лишь фиксированной стоимости и расчет на то, что расценки, базирующиеся только на прямых (или маржинальных) затратах, являются конкурентоспособными, приведут вас к неверным выводам.

Не забудьте включить в цену и затраты, которые не связаны напрямую с доставкой продуктов и услуг. Примерами таких затрат являются расходы на создание полезных для предприятия услуг: политики, стандартов, механизмов контроля и технологических рекомендаций (например, потребительский отчет для пользователей ПК). Все эти услуги имеют свою цену, которая напрямую не зависит от стоимости клиентских продуктов или услуг. Еще одной разновидностью капитала является собственная
ИТ-инфраструктура. Эти расходы должны быть уменьшены за счет амортизации, и только амортизационные затраты включаются в цену.

Ценность и конечный результат

В конечном итоге вопрос, имеют ли ИТ какую-то ценность для бизнеса, определяется на высоком уровне. Для оптимизации их вклада в конечный результат должны обеспечиваться два условия: предприятие тратит на ИТ адекватные средства и бюджет ИТ расходуется на нужные предприятию цели.

Как определить, какие затраты на ИТ являются обоснованными? Среднеотраслевые показатели и сравнение с затратами других предприятий не дадут ответа на данный вопрос. Не поможет и анализ затрат за предыдущие годы (их величина вполне могла оказаться ошибочной и неэффективной).

С технической точки зрения оптимальный объем затрат на ИТ определяется характером инвестиций (от лучших до худших). Маржинальная внутренняя стоимость отдачи должна быть выше средневзвешенной стоимости капитала, в которой учтены риски. Проще говоря, финансировать имеет смысл только прибыльные проекты, и не более того.

Очевидно, проводить инвестиции в «поддержку жизнедеятельности» необходимо. Без этого предприятие начнет пробуксовывать и в конечном счете остановится. Но услуги и проекты, выходящие за эти рамки, должны подвергаться тщательному анализу. Нужно быть уверенным в том, что они окупятся.

Изолированные продукты и услуги ИТ сами по себе не приносят никакой отдачи. Только клиент может подтвердить ценность закупаемых им ИТ.

Какой помощи имеет смысл ждать от ИТ?

Во-первых, ИТ могут обеспечить контроль за закупками и грамотным распределением ИТ-бюджета.

Клиенты должны четко представлять толщину своей «чековой книжки» (подмножества ИТ-бюджета) и стоимость ИТ-продуктов и услуг. Клиентам приходится работать в рамках ограниченного бюджета ИТ-службы, и необходимо знать, что они могут получить за эти деньги, а что нет. Таким образом, реальная процедура управления портфелем активов включает в себя описанные выше шаги по составлению каталога ИТ, оценке его стоимости и формированию бюджета исходя из стоимости поставки услуг. После того как все это сделано, можно переходить к внедрению процедуры эффективного управления портфелем.

Во-вторых, даже если клиентам известна стоимость закупок, и они работают в рамках ограничений своей чековой книжки, для принятия эффективного решения о покупке они должны хорошо представлять себе отдачу от инвестиций в технологии. ИТ могут помочь оценить окупаемость планируемых капиталовложений. Остается лишь оценить получаемую выгоду. Выигрыш, имеющий конкретную стоимость (сюда относится получаемая экономия и сокращение издержек), подсчитать несложно. Трудности возникают с оценкой так называемых «неосязаемых» стратегических преимуществ.

N. Dean Meyer. IT value: What it really means. CIO Magazine. 12/03/2007

Поэтапное движение вперед

В целом вопрос определения ценности ИТ решается при соблюдении следующих условий.
Составлен подробный каталог ИТ-продуктов и услуг, определена их стоимость, проведены сравнительные оценки с положением, существующим на рынке.
Клиенты четко представляют себе, что именно они получают за деньги, потраченные на ИТ, и могут управлять затратами, самостоятельно решая, что им следует закупать, а что нет.
ИТ могут помочь клиентам проанализировать ценность приобретенных ИТ-продуктов и услуг путем подсчета получаемой выгоды.

Все эти три этапа необходимо претворять в жизнь в указанном порядке. Первым делом следует сформировать каталог и в конце этой процедуры провести его оценку (в идеале путем комплексного планирования бизнеса). Во многих организациях первый этап сам по себе может породить вопросы, связанные с определением ценностей.

Следующий шаг заключается в разработке процедуры управления клиентским портфелем, которое осуществляется на основе анализа стоимости всех ИТ-продуктов и услуг и определения бюджета, выделяемого на закупки (чековой книжки).

И, наконец, по мере расширения возможностей клиентов в части управления чековой книжкой ИТ и проведения расчетов окупаемости с целью принятия более обоснованных решений ИТ могут помочь вам оценить стратегические преимущества.
26.03.2008г

[URL="http://www.osp.ru/cio/2008/03/4906664/"]Источник[/URL]