Показано с 1 по 1 из 1.

Что решать с кадрами

  1. #1
    Full Member Репутация Репутация Репутация Репутация Репутация Репутация Репутация Репутация Репутация Аватар для akok
    Регистрация
    25.01.2011
    Сообщений
    2,335
    Вес репутации
    49

    Что решать с кадрами

    Известно, что на предприятиях энергетики наблюдается сильный контраст между уровнем квалификации ИТ-специалистов: в крупнейших городах он существенно выше, чем в большинстве других региональных центров. Положение усугубляется общим кадровым голодом в сфере ИТ. Выходом из этой ситуации были бы централизация ИТ-управления и передача ИТ-функций на аутсорсинг. Но услуги ИТ-аутсорсинга в регионах развиты слабо, дороги, конкуренция невелика, к тому же большинство энергетических компаний не имеет достаточных навыков управления поставщиками ИТ-услуг. Как следует поступить предприятиям энергетики, решая проблему дефицита квалифицированных ИТ-кадров? Вот что считают эксперты.

    Михаил Зырянов

    Сергей Емельченков, вице-президент по ИТ компании «Комплексные энергетические системы»:

    Проблема ИТ-кадров и уровня компетенций в регионах действительно существует, причем не только в энергетике. Формальный ИТ-аутсорсинг эту проблему не решит. Если передать ИТ-функции вовне без предварительного построения процессов управления ИТ и формирования компетенций службы заказчика, то компания не получит выгод, обычно ожидаемых от аутсорсинга, включая повышение качества услуг и экономию затрат на ИТ. И уж точно у аутсорсера в регионе останутся те же вопросы поиска кадров с многочисленным специфическими знаниями, если ИТ не стандартизированы. Унификация ИТ-инфраструктуры, формирование единых бизнес-процессов и централизация бизнес-приложений, внедрение ITSM позволяют в значительной степени ослабить квалификационные требования к ИТ-персоналу на удаленных предприятиях и формировать нужный набор компетенции специалистов в тех местах, где это легче сделать.

    Мы пошли по пути формирования внутренней, инсорсинговой ИТ-компании, которая предоставляет основные ИТ-услуги как в области операционных задач, так и в проектной деятельности. Мы централизованно фиксируем единую архитектуру и технические стандарты, налаживаем взаимоотношения между службой заказчика и сервисной организацией и отрабатываем навыки управления поставщиком ИТ-услуг. При этом мы закрепляем необходимые для бизнеса уровни обслуживания и отслеживаем рыночные цены на аналогичные услуги. Мы целенаправленно формируем центры ИТ-компетенций в регионах, тесно связанные с соотвествующими центрами компетенций в области бизнес-функций. В региональные центры переводятся менеджеры с необходимым опытом формирования профессиональных команд. В дальнейшем, отработав процессы управления ИТ в контролируемой среде и унифицировав сами ИТ-услуги, можно передать их на внешний аутсорсинг. Такой подход позволяет добиваться внутренней эффективности и дает возможность гибко передавать сервисы в аутсорсинг, оставляя у себя стратегически важные для развития и конкурентноспособности области компетенции.

    Вячеслав Ермолов, директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании «АйТи»:

    Долгие годы региональные энергетические предприятия решали проблему ИТ-кадров за счет притока специалистов из бюджетного сектора, различных НИИ. Сегодня этот источник исчерпан, поэтому у предприятий энергетики есть только два пути: развивать внутреннюю систему обучения, искать профессионалов и формировать свою квалифицированную ИТ-службу или же использовать аутсорсинг.

    Передавать непрофильные для энергетики функции, такие как ИТ, на аутсорсинг лучше постепенно, начиная с тех ИТ-функций, которые легко формализуются и передаются внешнему поставщику услуг, контроль их исполнения не требует специальных знаний. Среди таких функций — техническая поддержка пользователей, обучение, техподдержка инфраструктуры.

    Сейчас по всей России работают филиалы крупных системных интеграторов, которые готовы взять на себя эти вопросы. Некоторые из них могут помочь при подборе и оценке ИТ-специалистов. Часть ИТ-сервисов внешние поставщики услуг могут поддерживать удаленно, например, администрировать базы данных. Это дешевле, чем нанимать специалиста на месте.

    Конечно, успех аутсорсинга наполовину зависит от правильного управления им. Повысив управленческую квалификацию, можно переходить и на мультисорсинг, когда вовне передается целый комплекс процессов.

    Татьяна Михайлова, руководитель группы технической поддержки и аутсорсинга компании Energy Consulting:


    Проблема, на мой взгляд, гораздо шире, и дело здесь не только в квалифицированных кадрах. В первую очередь предприятию необходимо сосредоточиться на своем основном бизнесе, а среди непрофильных задач следует выделить те, что могут быть решены собственными силами, и те, которые необходимо передать на аутсорсинг. Критериями для такого разделения могут быть безопасность предприятия, стоимость услуг и требуемый уровень качества.

    Компаниям следует быть осторожными, поскольку крайне нежелательно передавать на аутсорсинг ключевые функции, такие как определение ИТ-стратегии, стандартов и политики, планирование и развитие ИТ. Подкрепить ИТ-службу квалифицированными ресурсами поможет централизация управления критичными компонентами ИТ и создание центров компетенции (в том числе и региональных). В этих центрах компетенций легче обеспечить ИТ-сотрудников интересной работой, наладить сотрудничество с опытными коллегами и партнерами. Такие меры по мотивации и удержанию персонала весьма действенны.

    На аутсорсинг можно передать HelpDesk, разработку и поддержку приложений, эксплуатацию ИТ-инфраструктуры, рутинные ежедневные процедуры. При выборе поставщика ИТ-услуг необходимо в первую очередь обратить внимание на местные компании, которые, возможно, смогут частично удовлетворить возникшие потребности. Также можно привлечь аутсорсинговые ИТ-компании с широкой филиальной сетью.

    Михаил Елагин, начальник департамента структурирования, экспертизы и управления рисками компании «АйТи Энерджи Микс»:


    Сам по себе аутсорсинг не сможет решить кадровые проблемы. Если, например, вывести на аутсорсинг весь ИТ-персонал на ГРЭС, расположенной в нескольких сотнях километров от ближайшего крупного города, ситуация от этого не изменится.

    Часть проблем можно решить с помощью централизации ИТ-услуг. Однако это потребует значительных усилий: перестройки всей ИТ-инфраструктуры на объектах, замены техники, применения современных систем дистанционного управления ИТ-ресурсами, использования качественных и резервированных каналов связи. Необходимым условием при этом является наличие развитой системы мониторинга. Полезно также использовать принципы модульного построения систем, обслуживать которые смогут специалисты на местах, обладающие небольшой компетенцией. Также весьма полезны структурирование и стандартизация: четко выстроенное регламентирование позволяет снизить требования к компетенции специалистов и повысить надежность предоставления услуг.

    Ключевыми инструментами для решения проблемы служат центры обработки данных, центры компетенции, центры мониторинга и ситуационного анализа, ИТ-стандарты. Безусловно, часть этих функций стоит передавать на аутсорсинг, но что-то непременно надо оставить в ведении штатных ИТ-сотрудников. Что именно, можно определить, только исходя из конкретной ситуации.

    Дмитрий Михайлов, директор по маркетингу компании «Промэлектроника»:

    Для крупного холдинга с разветвленной структурой содержание собственной высококвалифицированной штатной ИТ-службы оправданно. Средним и малым предприятиям экономически выгодно держать небольшой штат для обслуживания своих нужд и потребностей, а остальных штатных ИТ-сотрудников лучше перевести в дочернюю организацию и заключить договор подряда с фирмой на разработку и внедрение ИТ «под ключ».

    Есть три направления, которые может применять энергетическая компания, стремясь привлечь и удержать квалифицированные ИТ-кадры: рекрутировать ИТ-сотрудников для работы в регионах, создавая им привлекательные условия (правда, позволить себе это могут в основном крупные предприятия и холдинги); поднимать уровень квалификации собственных специалистов, инвестируя в их обучение и образование (правда, их могут переманить); заключать договоры с потенциальными специалистами на стадии обучения в профильном вузе, оплачивая их обучение (но есть опасность, что обученный и получивший опыт специалист-профессионал уйдет туда, где ему предложат лучшие условия); создавать династии специалистов, когда контракт на обучение в вузе с последующим предоставлением благоприятных условий работы заключается с родителями будущего специалиста, занятыми на предприятии (в этом случае необходимо постоянное и последовательное развитие кадров).

    Оптимальным методом получения высококачественного ИТ-обслуживания и развития энергетических предприятий представляется гибридная система: в самой компании присутствует высокооплачиваемая команда профессионалов в сфере ИТ, занимающаяся стратегическими задачами развития информационной среды предприятия, при этом разработка и внедрение конкретных решений отдаются на аутсорсинг. В этом случае предприятие удовлетворяет свои потребности в ИТ-услугах высокого качества, экономя собственные материальные ресурсы.

    Галина Вишнякова, старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «ЕвроМенеджмент-Девелопмент»:


    Специалисты ИТ-службы утверждают, что на любом крупном предприятии, в том числе и в энергетических компаниях, будет использована централизация ИТ-управления, которая непосредственно обусловлена спектром задач и объемом работ. Решение проблемы дефицита кадров ИТ-специалистов напрямую зависит от объема работы и конечного результата. Есть три пути решения проблемы: аутсорсинг; привлечение внештатных сотрудников (это эффективно при небольшом объеме работы, экономически выгодно для компании, но специалист может в любой момент уйти); взращивание кадров, найденных рекрутинговой компанией (это эффективно и выгодно при больших объемах работ, но, чтобы удержать специалиста, компании следует заключить с ним длительное трудовое соглашение с основным условием: работать в компании не менее пяти лет).

    Михаил Шехтман, генеральный директор НПФ «Круг»:

    Путь перехода на аутсортинг услуг для энергетики, в том числе в области ИТ, давно пройден даже развивающимися странами. Независимые сервисные компании с высокопрофессиональным и хорошо оплачиваемым штатом и обязательной сетью региональных представительств, оперативно обеспечивающих сопровождение ИТ на обслуживаемых предприятиях, — вот то, к чему мы неизбежно придем через несколько лет.

    Чудес не бывает. Без серьезных усилий и определенных инвестиций, особенно на этапе становления, создать высокоэффективную сеть региональных сервисных представительств невозможно. Этот процесс требует определенного времени и его целесообразно проводить в несколько этапов, обеспечивая относительно безболезненный переход от оказания услуг силами собственных служб предприятия до полностью независимого внешнего обслуживания. На первом этапе возможны и такие достаточно нестандартные решения, как создание сети региональных сервисных центров в форме совместного предприятия энергокомпании и ИТ-компании. Это может помочь преодолеть опасения топ-менеджмента энергокомпании о потере управляемости сервисными услугами при выводе их на внешний аутсортинг.

    По мере накопления у энергокомпании практического опыта управления внешней сервисной компанией (выработки регламентов, подготовки детально проработанных сервисных договоров и т.д.) энергокомпания может принять решение о частичном или полном выходе из бизнеса сервисной компании. Таким образом, энергокомпании могут стать локомотивом, обеспечивающим развитие сферы высокопрофессиональных ИТ-услуг в регионах.

    Наталья Тамеева, директор по работе с корпоративными заказчиками Autodesk в России и СНГ:

    Действительно, кадровый голод в ИТ-сфере наблюдается во многих регионах. Кроме того, надо понимать, что электроэнергетика присутствует в основном там, где есть крупное производство, крупные потребители. И зачастую именно они буквально полностью «скупают» весь квалифицированный ИТ-персонал. Однако сейчас эти самые «потребители» изучают возможность приобретения региональных энергопредприятий, снижая тем самым свои производственные риски. Вероятно, включение энергопредприятий в производственные холдинги (это выгодно, поскольку позволяет снижать затраты на покупку энергии) приведет к тому, что управление ИТ-структурой будет осуществляться уже на уровне производственного холдинга, а не отдельных предприятий. По крайней мере, оно будет стратегически скоординированно. Это позволит частично решить проблему региональной нехватки ИТ-кадров в электроэнергетике. Кроме того, не надо забывать, что есть и исторически «ИТ-сильные» регионы.

    Как поступать? В каждом регионе необходимо принимать отдельное решение. К сожалению, в энергетике не появилось отраслевого ИТ-гиганта. Нет и единого отраслевого центра ИТ-компентенции. Наверное, согласованно такую задачу действительно решать легче. Но не надо забывать, что энергетика сейчас находится в условиях конкурентного рынка, а ИТ — один из инструментов получения конкурентного преимущества.

    Екатерина Волощенко, руководитель дирекции электронного бизнеса и заказных разработок TopS BI:


    ИТ-аутсорсинг будет развиваться, в том числе и в регионах. Ведущие системные интеграторы не только создают корпоративные информационные системы для энергетических компаний, имеющих филиалы и дочерние компании по всей стране, но и осуществляет техническую поддержку, сопровождение и развитие внедренных систем.

    Некоторые энергетические компании вполне успешно пользуются услугами региональных ИТ-компаний. Наличие у них гарантированного объема заказов от такого крупного заказчика, каким в своем регионе является любая энергокомпания, позволяет местным ИТ-компаниям вкладывать средства в развитие и повышение квалификации персонала. Особенно это можно наблюдать в промышленно развитых регионах.

    Другие энергокомпании создают собственные территориально-распределенные подразделения или дочерние сервисные компании, которые осуществляют сопровождение и техническую поддержку всех информационных систем и ИТ-инфраструктуры. В этом случае они обращаются к ведущим системным интеграторам, стремясь решить задачи развития своих информационных систем, создания новых, а также для получения поддержки по тем сегментам ИТ, где действительно требуется уровень квалификации специалистов. Таким образом энергокомпании частично решают проблему дефицита собственных квалифицированных ИТ-кадров.

    Илья Гоценко, директор департамента продаж нашей компании «Гетнет Консалтинг»:

    Уровень и масштаб структурных изменений РАО ЕЭС в процессе перехода к целевой модели энергетического комплекса вполне естественным образом повлекли за собой адекватные изменения в ИТ-сфере вновь образованных генерирующих, распределительных и сбытовых компаний. Очевидно, что разделению подверглись не только производственные активы, составляющие основу энергетического бизнеса, но и ИТ-активы.

    На фоне этого возникли сильные тенденции по перемещению кадрового состава ИТ-служб реструктурируемых компаний, которые усугубили и без того серьезную проблему комплектования данных служб квалифицированными специалистами. Параллельно динамика изменений в ИТ-политике вновь образованных компаний определила начало крупных централизованных проектов по внедрению принципиально новых отраслевых решений в энергетическом комплексе на базе аппаратно-программных платформ мировых производителей. Скажем, на примере Федеральной сетевой компании видно, насколько сильно за последние три года поменялся подход к автоматизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов, в какой мере изменились стандарты ИТ в контексте идеи создания единого информационного пространства компании. Стартовали и получили свое успешное продолжение такие крупные проекты, как внедрение корпоративной информационной системы управления на базе решений SAP, внедрение системы документооборота Documentum, создание новых вычислительных комплексов на базе техники IBM, Fujitsu Siemens, в ближайшей перспективе — развитие отраслевых решений по управлению сетью (или сетевыми активами).

    В контуре указанных проектов оказался практически весь распределительный комплекс ФСК, охватывающий территорию всей России. Естественно, в такой ситуации нагрузка на местные команды профильных специалистов МРСК возрастает многократно. ИТ-директора вынуждены искать все возможные способы для решения проблемы комплектования своих подразделений и формирования групп внедрения. Как решать проблему, где брать квалифицированных сотрудников для решения ИТ-задач самого высокого уровня, таких как внедрение ERP и их интеграция с технологическими системами и системами биллинга?

    По сути речь идет о формировании новой экосистемы предоставления ИТ-услуг для региональных энергетических компаний. Необходимо создавать условия для развития рынка предложения этих услуг с сильным потенциалом роста. Видны несколько путей: консолидация существующих кадровых ресурсов внутри централизованных ИТ-служб из числа региональных специалистов на уровне управляющих компаний; создание местных аффилированных аутсорсинговых компаний, опять же для консолидации не только внутренних ресурсов, но в большей степени внешних с привлечением специалистов из местных системных интеграторов и созданием своей партнерской экосистемы из тех же системных интеграторов и небольших подрядных организаций; запуск развернутых программ обучения молодых специалистов в сфере ИТ на базе ведущих технических региональных вузов с перспективой дальнейшего привлечения выпускников на постоянную работу; приобретение дорогостоящих кадров (в первую очередь ИТ-менеджеров) из числа сотрудников московских системных интеграторов и персон уровня CIO. Живучесть данного подхода определяется финансовым здоровьем энергетических компаний, которое, к счастью, в настоящий момент не подвергается ни малейшему сомнению.

    Роман Рудин, руководитель проектов компании «Гроссмейстер»:

    Повсеместное внедрение в энергетике информационных систем, безусловно, снимает часть рутинных работ с рядовых специалистов за счет автоматизации отдельных функций, однако значительно повышает профессиональные требования к ним. Для решения данной проблемы можно использовать несколько вариантов, например, обучение сотрудников базовым знаниям в области ИТ при внедрении конкретной системы.

    Как только при ее внедрении становятся понятны ключевые пользователи, проводится их анкетирование с целью определения реального уровня ИТ-квалификации. По результатам обработки анкет пользователи делятся на группы (по уровню). Для каждой группы разрабатывается базовый ИТ-курс с целью подготовки обучающихся к основному курсу, после чего пользователи обучаются непосредственно работе с системой. Таким образом, каждая группа пользователей получает тот набор необходимых знаний, которые позволяют устранить терминологические и смысловые барьеры при основном обучении. По окончании основного курса обучения пользователям предлагается итоговое тестирование, которое выявляет как неуспешных, так и наиболее «продвинутых».
    27.03.2008г



    Источник
    Microsoft Most Valuable Professional in Consumer Security

  2. Реклама
     

Похожие темы

  1. Помогите решать эту проблему пожалуйста! (заявка №30497)
    От CyberHelper в разделе Отчеты сервиса лечения VirusInfo
    Ответов: 1
    Последнее сообщение: 29.09.2010, 18:00
  2. Пользователям Google Mail придется решать задачки по математике
    От ScratchyClaws в разделе Новости интернет-пространства
    Ответов: 8
    Последнее сообщение: 13.10.2008, 22:03

Свернуть/Развернуть Ваши права в разделе

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •  
Page generated in 0.01239 seconds with 17 queries